潜水鱼

（来源：Donews Blog）

　　１．创业阶段

　　企业在初创时，企业领导人通常重的是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：

　　公司的创建者多是技术人员或企业主，奉行技术导向或市场导向，把全部精力集中制造和销售新产品上，没有精力来抓管理或其他工作。

　　企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工较粗，老板与员工之间的意见交流极为频繁，而且多采用非正式的方式。

　　多依赖适当的报酬来补偿每日较长的工作。

　　对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督或亲自动手。

　　随着企业的成长，企业发展的客观形势要求创业者及时、有效地处理各项管理问题。较大规模的生产就必须考虑到制造的效率问题；众多的职工再也不能完全依赖彼此个人间的非正式的沟通，为了财务控制必须建立正规的会计程序，要有专职人员来从事。

　　擅长技术或销售的创业主可能对日常管理活动不感兴趣，或者缺乏相关知识和技巧；但此时，事事都要创业主直接监督或亲自动手已不可能，老套路会使现有的局面无法维持，企业开始出现失控现象。这时，企业遇到的就是领导危机。您的事业急需一位强有力的、善于管理的领导人，以便引进必要或者是较先进的管理方法和管理艺术，否则将限制企业的成长。要么您去学习当管理者，要么聘请优秀的管理者或领导人。

　　２．集合阶段

　　企业解决了领导危机，就进入下一个新的成长阶段，即集合阶段。这一阶段的主要特点是：

　　建立起一种按职能划分的组织结构，人员都有明确的职务和分工。

　　主要的一些管理制度初步建立起来。建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理制度。

　　职工的激励制度和工作标准也初步建立起来，以部分地代替领导人的现场监督。

　　职工之间的沟通协调，开始采用一些正式的、书面的沟通方式。

　　公司经理及其高级助手集中着各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权力。

　　这样的组织结构，开始是适应内外条件的，所以有一段较长的稳定发展时期。当企业成长到一定程度时，又会出现新的自主危机，即下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大，产品向多样化发展，组织结构进一步复杂化，高度集权的结构使中层管理人员处处受到集权的、复杂的管理层次的种种限制。他们比上层领导更了解相关市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而上层领导则已习惯于集中发号施令，出于种种原由不愿放权，这就产生自主危机。解决自主危机的途径就是实行分权，以及分权后强化管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。

　　３．正规化阶段

　　自主危机得到解决后，企业进入一个新的阶段，即正规化阶段。这阶段的主要特点是：

　　实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到较低的管理层。

　　高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务。

　　组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步健全，并得到严格的执行。

　　对下级职工的考核和激励，不再凭领导人个人感情和印象，而是依靠正规、客观的考核制度和奖惩制度。

　　书面的、正式的信息沟通方式大大增加。

　　企业在正规化的方向下，会得到一段较长的稳定发展时期。但当企业进一步成长起来，又会出现新的危机，即文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，其副作用日益暴露。基层抱怨上层专职人员不了解实际，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决这一危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理。

　　４．精细阶段

　　解决了文牍主义危机后，企业又进入新的阶段，即精细阶段。其主要特点是：

　　通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题。这些小组是由各职能部门为完成某项任务而集合在一起的。经常采用矩阵结构的组织形式。

　　削减公司总部的职工，把他们重新分配到各个项目小组中去，他们在小组中起咨询作用而不是现场指挥。

　　经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题。

　　物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧。

　　从目前经验来看，企业发展到这一阶段，可以说是达到了成熟的阶段。但它今后也不会永久不变，仍然需要更新，以适应变化了的内外环境。

　　面对这个更新的需要，企业可能有三种发展前途：

　　一种是企业进一步进行改革和创新。例如，高层管理人员的经常培训和更替，机构和规章的精简等。这种企业又会得到进一步的发展和成长。

　　第二种可能是作为一个成熟了的企业而稳定地存在，保持已有的规模和市场份额。

　　第三种可能则是遇到新的危机而得不到解决，从而衰退下去。

　　在企业生命周期的每一个阶段上，由于情况不同，走过每一阶段的时间，各企业也不尽相同。有些新兴产业中的新企业，发展很快，短短几年就从几十人的小企业发展到数千人的大型企业，每个阶段上停留的时间短，因而有可能各阶段上遇到的危机没来得及妥善解决而拖延到下阶段去，几个矛盾并在一起，造成复杂的局面。

企业成立伊始，由于工作重心在经营上，管理者对薪酬考虑得比较主观而简单。而通常，企业领导对企业发展的期盼建立在员工最大可能发挥才能上，所以可能随之出现加薪过快或者要求过高等现象，因此在薪酬的分配上往往出现一些弊端。那么，初创企业如何处理薪酬问题呢？

　　Step1 判断岗位价值

　　公司成立之初，虽然规模小，但依然要明确每个岗位的要求。建议应该首先确立各岗位的价值：如胜任该岗位的基本条件——学历、工作经验、技能要求等；基本职责——工作内容、应负责任、享受的权利；基本职位晋升途径——如薪资增长、职位提升、知识培训等。

　　这样一来使每个岗位首先有了一个可以衡量的数据化的要素比较图，再形成各岗位的价值比，根据价值比确定各岗位的基本薪酬，以及根据企业预算及对岗位的期盼值，设立每个岗位的加薪频率与幅度。

　　Step2 了解市场行情

　　看市场行情不仅仅看薪资总额，更要看薪资的组成部分、薪资的稳定性、薪资所涵盖的岗位要求。只有了解市场薪酬行情才可以既轻松应付每一位应聘者的薪资谈判，又从薪资行情及结合自身企业的定位找到最合适自己企业所需要的员工。

　　了解的途径大致有：对收集来的应聘资料进行分析；在人才中介机构中寻找数据；通过专业人才网站的薪资行情的信息等。

　　Step3 薪酬的周全性

　　我们可以把员工分为投资型、契约型与利用型。投资型员工视为企业战略合作伙伴，注重长期合作及风险分担，可用赠与股份与让其投资少部分风险金相结合，以满足其各方面的薪酬要求；契约型员工主要指确实有能力但很"现实"的那部分员工，作为企业完全可以对其提出的要求及企业对其要求两者结合起来，并通过合约的方式确立双方的权利与义务，兑现违约责任；利用型员工要求员工根据企业的制度来执行，并根据员工的动态及企业要求灵活调整制度以满足企业与员工的满意度。

　　Step4 薪资谈判方式

　　一般企业招聘在招聘时采取一对一的薪资谈判方式，有以下策略供参考：

　　1．投标法。把应聘相同岗位的人员集中起来，让每位应聘者说出自己的应聘动机、自我介绍、薪资要求、工作承诺、自身优缺点等，评委在旁观察打分，把有意向的留下来进入复试。复试采取模拟岗位情景，让他说出初试时同其他应聘者比较结果等，最后再决定录用人选及薪资谈判；

　　2．意外法。在薪资谈判将近结束时休息一下，回到谈判桌时告诉应聘者：你确实不错，经过我们研究决定，在刚才确定初步薪资的基础上，我们主动加给你多少钱，那是对你的信任及业绩期盼奖，希望你努力；

　　3．分析法。与应聘者一起探讨他进入公司后可能产生的作用、能力、业绩等及公司主动配合给他的资源如政策、培训机会、晋升机会等，在双方相互认同及愉快的氛围中再谈薪资问题，一般比较顺利；

　　4．选择法。对员工提出的薪资要求不置可否。拿出三种可能更多方案供其选择，待其选择方案后给予判断评估，以双方认同的方案为基准，调整薪资方案及要求标准。

俗话说的好，好听的未必是好做的。别的我们没有经历没有发言权，可对于"市场营销"这个美妙的事情，我们这些整日忙碌于产品营销的企业中人是身有体会的，"市场"在生活中未必和"营销"（通常被理解为销售）总像概念中那样"哥两好"，有案例为证。
 [案例1]好方案和好效果LSH矿泉水是青岛市场的老字号水品牌。2002年初，青岛汉阳品牌管理咨询公司通过大量的市场调研和资料研究，为其度身订做了一套旨在维护其在青岛市场领导地位的整合营销方案。这项工作最初主要是和其市场部一起合作完成的。然而在方案形成的整个过程中，业务部俨然以评价者的姿态评价着方案的好与坏。当市场部人员点头认可方案是可以确保品牌知名度、美誉度持续提升和旺季销量增加时，销售部却以促销力度不足吸引新客户增加为由担心方案不会有好效果；当方案中促销力度被调整至让消费者"一听就怦然心动"时，销售部又算起投入产出的帐，在夸大的估计实施难度后，再次得出"不会有好结果"的结论。

    于是，一场看似合情合理的关于"好方案和好效果"标准的争论开始了，并在难以取得共识的反反复复中，错过了促销的最佳季节。并因为后来是仓促上阵销售部没有完全依照方案设计进行有效事前培训和渠道输理，结果在和竞争对手的较量中陷入相对被动。

    [案例2] 遭"敌人"暗算——一个市场人员的自述有句行话叫"市场和销售是永远的敌人"，市场部甩出大把钞票，给产品做全方位的广告和包装，"教育"消费者这个东西值得买，销售部则得花更大的力气把掼出去的铜钿收回来。要是产品卖得不好，市场和销售就要开始"狗咬狗"了——得向老板有个交代啊："都怪市场部广告没做好！那个广告拍得多傻，我家里人都说不好看！""主要是销售没做好终端，我们调研过了，广告效果非常好，可是超市里根本看不到我们的货......".刚进公司时，我就吃过"敌人"的大亏。有个产品的促销计划取消了，我便打电话通知销售部相关人员。谁知他急着去度假，转身就把这事给忘了。这下可好，到了原定促销的当天，超市吵得不可开交："你们的活动到底还搞不搞？广告都贴出去了！"见事情闹大了，销售部的那个家伙居然翻脸不认账："你什么时候和我说过？"我百口莫辩！老板相信我，却也没法帮我说话，只好说了句"下回有这种大事，你最好书面通知"......

    促销、广告计划经常会变动，有时一个计划还来不及实施就作废了，你便得负责通知方方面面。从这件事后，我草木皆兵，无论通知什么事都坚持要求对方发电子邮件确认，万一有风吹草动，我就可以翻出存底来洗清"冤情".另一家公司市场部的朋友则更夸张：推广产品前和销售部开通气会，他要先准备一刀白纸："你们承诺能卖出××万份吗？好，请在这里写下来，然后签名，谢谢！" [案例3]吃力不讨好的市场人员和吃力不好讨的业务人员2001年进入某日用品公司市场部的余先生有这样一段经历：刚开始做市场，我的主意多得想刹车都刹不住。谁知兴冲冲跑到销售部，人家却眼睛一翻："花样经倒蛮透，可惜不实用。"有句话叫"拿热脸贴人家的冷屁股"，工作后我才知道是什么味道。

    有一回搞促销，我要求销售部把我们的产品码成个一人多高的小房子，放在超市里绝对会抢眼。最后去巡视时，发现我们的"房子"果然"抢眼"——好端端一个"房子"，销售居然自作主张削掉了一半房顶，别提有多难看了！他们的理由比我还充分："谁叫你不和我们商量？超市根本不允许货品堆那么高，摆成这个样子已经蛮好了！"可气的是，过了几天另一家公司也在那家超市里放了艘"船"，"桅杆"比我原定的"房顶"还要高。这次销售却笃悠悠地一摊手："人家出的钱比我们多呐！"另外有一次搞"有奖促销"人手不够，我们在现场忙得手忙脚乱，销售部的人却抱着双臂冷眼旁观："乱就乱吧，谁叫你们花头介多......".所谓"吃力不讨好".然而真的当这些"吃力不讨好"的市场人员有一天放弃了自己的工作，那些冷眼旁观的销售人员也就只有"吃力讨不好"的份了。

    比如许先生是一家知名家电企业的区域销售经理，作为1998年的年度优秀销售人员，他一直倾向于寻求更多的经销商，对其他逐渐转入直营、强化销售员和消费者面对面沟通能力、进行大量现场促销并不认同，市场部建设几乎是零，大量的业务员在外奔波却只换得1999年销售业绩全国排名倒数第三。

    事实上，这样的事例大量存在于传统企业向现代企业的转型期。形成这种沟通障碍的原因主要有两点：第一，是企业内各组织间自身因为分工、工作目的和考核激励方式不同所产生的"本位思想"，造成沟通时的立场区别，从而产生分歧和障碍。这一点属于系统原因，类似概率学上的"系统误差"，只可以尽量减少，而无法完全避免；第二，是因为我们在长期计划经济的束缚下，对市场经济以及市场经济下的市场工作的理论认识相对滞后，严重影响了我们的实务操作，也从而造成许多企业在这两个部门的设置上要不不能明确各自责任、权利和利益，工作内容上含糊不清、相互牵连的成分过多，形成人浮于事现象；要不截然分开、互不联系，形成各自为政现象，都使得企业在最终的销售工作上严重受损。这一点属于 "个体误差"，是可以避免和消除的原因。

    解决好这两个问题就可以适度减缓市场部和销售部的沟通障碍。

    那么，究竟企业的市场部与销售部应该如何划分职责，并避免沟通障碍的产生呢？我认为有以下事情要做：

    一、用足球比赛做比喻：市场部好比教练组，销售部就是运动员，市场部负责分析赢球的几率、方法和制定赢球的战略、战术，而运动员则是坚定不移的执行此，或者极其聪明的在比赛中根据需要调整战术。双方是前端和后端、支持和被支持的关系，我们一定要适应市场（部）指导销售（部）的事实。

    目前，识逢世界杯比赛期间，中国队第一场就以0：2的比分输给哥斯达黎加队，原因除技不如人外，更主要的是没有按照教练组的部署稳定心理和保持队形，在丢失一个球的时候就丧失斗志，结果被对方抓住机会再进一球，彻底催跨了中国队的心理防线。与此形成对比的是在十强赛中与科威特的那场客场比赛，同样是在一球落后的情况下，严格执行教练组的部署，终于在80多分钟时打入一球，从而为以后比赛奠定了出线基础。实际上，企业里市场部和销售部的关系就像教练组和运动员的关系。市场部好比教练组，销售部就是运动员，市场部负责分析赢球的几率、方法和制定赢球的战略、战术，而运动员则是坚定不移的执行此，或者极其聪明的在比赛中根据需要调整战术。

    在这中间，我们要特别强调市场部的战略、战术制订职能，因为作为研究并掌握市场竞争状况、市场发展趋势和最终消费者需求的智能部门，市场部不仅有了解企业内部资源状态，而且熟悉外部竞争环境，有销售部不可具有的优势。既然是战略的制订者，所以在一定意义上说市场部就是销售部的前端指挥者，而销售部则使后端执行者，认清并接受这一点是确保销售部不折不扣实施战略、战术的意识基础。

    另外，从与消费者的接触程度来看，市场部所从事的工作多为拉动作用，而销售部则多为推动作用，一推一拉，相互配合才能最大限度的发挥营销职能。

    二、市场部和销售部的良好协作要建立在共同目标的基础前面说过，市场部和销售部是企业内营销工作细分后的产物，分工是为了各有所专，但分工不意味着基本的利益发生变化。在企业中，市场部和销售部统一为企业的产品知名度、美誉度和市场占有率负责，再现实一点就是对公司的整体销售额负责。

    然而，实际中有许多企业忽略了这一点，他们在对市场部和销售部的业绩考核指标上，存在只对销售部有销售额考核，对市场部则进行工作计划完成考核，比如，广告费用的合理分配使用情况、新闻发稿数量、新产品推广活动数量、产品销量分析情况、竞争对手情报搜集和促销员培训等，不直接与销量挂钩，使得双方的利益发生偏差，尤其造成部门经理一级收入上的巨大差异，最大时候一个面向全国市场的市场部经理的年收入不及区域性销售经理的1/5，在年终的总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡，极易给相互之间的工作配合形成障碍。

    孙子兵法中也提到："上下同欲者，赢".所以，要消除市场部与销售部的沟通障碍，建立共同的目标是必不可少的。而这个目标就是共同承担的目标销售额。

    三、要在对客户的管理上达成共始，追求对企业所有客户的最大方便和尊重在文章开始的几个事例中，因为市场部活动或工作造成销售部人员与渠道商沟通工作量加大，从而出现销售人员不配合市场人员的情况几乎都有。从人性本懒的角度，这一点是不难理解的，但是市场人员搞活动同样是为了销售量提升这个基本出发点也是毋庸置疑的，那么怎样解决这种冲突呢？我认为只有大家立足于为客户提供最大可能的利益和方便上达成共识。

    我们知道，在一个完整意义的市场里存在诸多的主体角色，比如消费者、渠道商、竞争者、供应商、政府等等，其中，消费者是市场部人员第一考虑的对象，所谓其客户；而渠道商则是销售部的所谓客户，如果双方都仅仅站在让自己客户满意的角度考虑问题，难免出现沟通障碍。比如，家电企业搞促销活动，市场部要求有开阔的活动场地，销售部与商场洽谈，对方因为占用停车场可能会使顾客停车不方便为由，拒绝提供，如果销售部只考虑自己的方便，可能会使市场部的工作因此陷入停顿。但如果销售部换种做法，提供客户一份因为促销可能增加的销售量报表和顾客"人气"带给商场其他商品销售推动的效果分析，用商场可能得到的利益吸引对方的认可，情况恐怕就不一样了。青岛的两大家电巨头——海尔、海信的各地销售人员就屡使这招，确保了两公司在2001年全国重点城市重点商场的促销活动数量名列各家电品牌之首（《中怡康》监测报告显示），最终也使各自的产品销售量保持了大幅度提升。

    四、坚持"实践是检验真理的唯一办法"，共同努力用行动语言抹平语言沟通的障碍有了前面几点的支撑，市场部和销售部在工作协调上就可谓"万事具备，只待实践"了。惟有在实践的过程里，大家本着一个共同的目标，并在尽可能满足共有客户的基础上，明确分工和利益，就会通过最终的业绩和收益使大家紧密配合，"做起来"比任何的语言更能抹平大家沟通的障碍。

喜欢一个人，在一起的时候会很开心
爱一个人，在一起的时候，会莫名的失落
喜欢一个人，你不会想到你们的将来
爱一个人，你们常常在一起憧憬明天
喜欢一个人，在一起的时候永远是欢乐
爱一个人，你会常常流泪

喜欢一个人，在一起的时候会很开心
爱一个人，在一起的时候，会莫名的失落
喜欢一个人，你不会想到你们的将来
爱一个人，你们常常在一起憧憬明天
喜欢一个人，在一起的时候永远是欢乐
爱一个人，你会常常流泪
喜欢一个人，当你们好久不见，你会突然想起他
爱一个人，当你们好久不见，你会天天想着他
喜欢一个人，当你想起他，你会微微一笑
爱一个人，当你想起他，你会对着天空发呆
喜欢一个人，你会想他有了孩子，你一定会很喜欢
爱一个人，会有一天，你突然很好奇：将来我们的孩子会是什么样子
喜欢一个人就是希望大家都开心
爱一个人希望他会更开心
喜欢一个人，你要得只是今天
爱一个人，你期望的是永远
喜欢一个人，是看到了他的优点
爱一个人，是包容了他的缺点
喜欢是可以被分享
爱却不能......
喜欢与爱的分界线
喜欢是16岁时上自习课偷偷看前排那个帅气男生的发际，当他不经意扭过头的时候赶紧避开他的目光，脸却不争气的红了。

　　爱是他在的时候，眼睛里只有他一人；他不在的时候，一切都带有他的影子。

　　喜欢是在深夜看书时突然想起他，想象他现在做什么，心里漾起一阵轻飘飘的温暖，却从不主动给他打电话。几分钟后，注意力又重新被书中的情节吸引。

　　爱是在寂寞的夜里，思念如潮水般涌来，手里捧着书却怎么也看不进去，心里惦记着他此时是否还在加班，吃没吃晚饭，是不是如自己想着他一般想着自己。

　　喜欢是和他讨论问题争的面红耳赤，各不相让，在他面前像个刺猬一样从不认输，但在心里却早已暗暗佩服他的见地他的才华。

　　爱是希望他和自己步调一致，和自己心灵相通，他无心说的一句玩笑话也能让自己顷刻情绪低落甚至眼泪汪汪。在他面前，自己是从不设防的。

　　喜欢是出门在外给他发个短信，告诉他这边的天气很好，然后把手机关掉，独自在异地疯玩一个星期，晒成一个黑人后突然出现在他面前吓他一跳。

　　爱是无论到哪都希望有他陪伴。可以站在海边给他打手机，让他听听海浪的声音；也可以因为在异乡的街道上看到一个酷似他的背影而愣在原地久久不动。

　　喜欢是他出差前简单的道一声"一路平安"，看着他离去的背影，心中有一点不舍，却什么也不说，只是默默等待他归来的消息，

　　爱是他临出差前千叮咛万嘱咐，往他的背包里塞满衣服和食物，在车站要等到火车开走才肯离开。并且在他走后的日子里天天心神不定，一遍遍的祈祷他能够平安归来。

　　喜欢是在受伤的时候，不想让他看到自己脆弱的一面，在他面前把眼泪悄悄抹掉，转过头依然是一副快乐坚强的模样。

　　爱是在受委屈的时候，爬在他的胸前痛哭，没有伪装没有顾虑，把所有的烦恼统统告诉他，并渴望从他的怀抱中得到安慰。

　　喜欢是和他周末逛街逛累了一起吃肯德基；是在寒冷的冬天和他抢一杯热咖啡；是和他并肩走在街上中间始终隔着半米的距离；是陪他一起在电脑前打游戏两个人笑的像个孩

爱是周末利用半天时间亲手做出几道好菜满足的看他吃下去；是在寒冷的冬天不断为他的咖啡杯里续上热水；是和他走在街上任由他紧紧挽着自己的手；是在他旁边安静着做着，幸福地看着他在电脑前工作时专心的样子。

　　喜欢是听他讲自己童年的趣事，然后哈哈大笑，心中涌起一阵莫名的感动。

　　爱是听他将自己童年的趣事，然后微微一笑，心中更加怜惜眼前这个曾经如此调皮捣蛋的男人。

　　喜欢是在楼道里碰上他，愉快的和他打声招呼，再简单寒暄几句，擦肩而过的时候看见了窗外明媚的阳光，心情无端好了起来。

　　爱是在楼道了看见他，脸上装出一副毫不在乎的表情，但在擦肩而过时细心感受身边颤动的空气，于是忍不住回头望一眼。

　　喜欢是看到他和另一个女孩牵手走过，心里有一点点疼，但很快会冲着朝阳重新扬起笑脸。

　　爱是输不起的游戏，付出全部只后，留下的可能仅仅是刻在心底的一道伤痕

最近很忙，忙的很多没有实际意义的事情，等到现在可以反思的时候，觉得没有什么收获。自己心理是苦笑的，觉得有点是浪费时间，或者是浪费生命。生命是短暂的，但是一生中总还是需要一些成就来结束才是完美的。

最近很忙，忙的很多没有实际意义的事情，等到现在可以反思的时候，觉得没有什么收获。自己心理是苦笑的，觉得有点是浪费时间，或者是浪费生命。生命是短暂的，但是一生中总还是需要一些成就来结束才是完美的。

经常是这种急迫的心理，感觉时间过得太快了，而没有什么收获，真是太可惜了，自己是很紧张的。回忆以前，也有很多是这种感觉的时候。自己知道该是时候推掉很多没有必要的事情的时候了，是该静下心认真作点有意义的事情，认真的去读书，去找自己的前程的时候了。

自己很清楚，我越是这样就越要不顾一切的去作自己认为有意义的事情。所以，我不能再犹豫了，赶紧把自己的旧的计划再翻出来，赶紧固定安排自己的作息时间，不能够再去打游戏，再去聊天，再去为琐碎的事情耽误时间了。把自己沉浸下来，封闭起来，让自己消失，安静的去认真的读书，去学一些有必要学的东西。不能再荒废了。好的，现在就开始计划啦！

每年上千亿财富流向国外，让出市场并没换来技术优势，地位显露垄断苗头
至2004年9月，我国共吸收外商直接投资5500亿美元。

　　目前，我国每年利用外资占全国固定资产投资的1／10左右。外资企业的出口与进口均占全国总量的50％以上。

　　外资企业交纳税收占全国税收20％以上。外资企业吸纳的就业人数达2200万左右。外资成为我国经济发展的引擎。

　　近年来，中国国内有关学者、媒体以及相关机构，对于跨国公司在中国未来发展中的影响给予高度关注。人们对此展开的讨论集中在如何看待外资对于中国经济带来的影响，今后外资的规模以及如何调整外资战略与政策。

　　日前刚刚出版的《2005跨国公司在中国》报告认为，在看到吸收外资对于我国经济社会发展所起到的巨大作用同时，也应当看到外资经济发展中存在的问题。报告认为以下几个问题应当引起人们的高度关注。

　　外资带来了经济繁荣，但是中国的GNI（国民总收入）并没有取得与GDP同样快速发展

　　GDP和GNI是两个不同的统计指标。GDP反映了一个国家／地区在一定时期内生产的最终产品和服务的价值。按照国家统计局的定义，GNI指"一个国家（或地区）所有常住单位在一定时期内收入初次分配的最终结果，即国民总收入。（GNI不包括外国企业在我国取得的收入，包括我国企业本国以外的收入）。"1992年前各年份，中国的GNI与GDP数量基本持平，有时略大于GDP。但是从1993年起到2003年11年间，中国GNI数量年年少于GDP，而且GNI与GDP差额有越来越大的趋势。这一差额表明，中国国内创造的价值有一部分（每年约1000亿元人民币）并没有成为中国国民收入，而是流向国外变成外国国民的财富。1993年以来，恰恰是我国吸收外资规模放大时期，随着越来越多的外资企业进入收获期，外国投资者从中国获取的收益还将增加。

　　GNI和GDP差额反映了一个国家对外经济发展战略的不同阶段。

　　第一阶段，一个国家处在欠发展阶段，经济系统缺乏与外部资源的交换，这个阶段GDP和GNI几乎没有差额。

　　第二阶段，经济系统对外开放，积极利用外资。当外商直接投资增加到一定规模，外资企业开始取得比较大的收益时，经济系统的GDP开始少于GNI，而且差额越来越大。

　　第三阶段，经济系统进一步扩大对外开放，本地企业在吸收外商直接投资的基础上开始对外投资，从国外获取利润。随着对外投资规模的扩大和经营收益增加以及对外承包工程和对外劳务合作收益增加，经济系统的GNI逐步增加，取得GDP和GNI的平衡，甚至超过GDP。

　　由于大量吸收外资而导致GNI少于GDP是我国必然经历的一个发展阶段。但是，如果我们对外经济发展始终停留在引进来阶段，中国经济确实会出现"增产不增收"的局面。按照科学发展观，这种"增产不增收"的经济增长方式是应当极力避免的。

　　跨国公司对国内企业技术进步的负面影响开始显现

　　近一年来，人们反思吸收外资，特别是大型跨国公司对于我国工业技术发展带来的影响。一些学者和企业管理者认为，我国吸收跨国公司投资，并没有实现"市场换技术"的初衷。

　　有学者认为，从1992年以来，中国积极实施了"以市场换技术"的战略，但结果不如人意。在当前的外来投资中，外资控股和独资企业已占绝对多数，这就令中国更难通过开放市场获取先进技术。尽管外资在华企业不少从事高技术产品的生产和开发，但这与中国自行掌握这些先进技术完全是两回事。外资企业不会主动外溢技术，培植自己的竞争者。不少人期望在外资企业工作的中国人通过对外国技术和管理"耳濡目染"的接触和感受，来搭建未来国内企业的技术平台，其实这不过是一厢情愿而已。

　　这方面的批评特别集中在汽车工业。

　　2003年科技部调研室委托的一个课题研究报告分析了跨国公司是如何在"合资陷阱"中阻碍了中国汽车工业自主开发道路的发展。报告深刻分析了造成中国汽车企业合资后丧失自主技术开发能力的原因。报告认为，外方遏制合资企业开发新产品新技术的手段主要有三方面。

　　首先，在合资企业引进了外方的产品技术，合资带给中方的绝大部分是外方产品的生产许可权，而不需要产品开发活动。合资企业没有产品设计确认权，因此合资企业难以对引进的产品技术进行任何修改和创新。

　　第二，由于引进新产品的主导权被外方掌握，所以合资企业不可能进行违背合资外方母公司利益的创新活动。

　　第三，在外方主导产品权的情况下，合资外方很难容许在合资企业中存在一个活跃的研发组织。中国企业与外方合资过程中，原国有企业的研发力量大量流失。

　　据中国科学技术促进发展研究中心有关专家调查，彩电、计算机、DVD和手机是我国电子信息产业的主要产品，这4种产品的关键技术的知识产权多数不在我国企业手中。例如，在DVD57项关键技术中，我国企业掌握的只有9项，还都是非核心技术；在个人计算机114项关键技术中，我国企业掌握专利的有69项；在彩电114项关键技术中，我国企业掌握专利的72项，其中包括10项非核心技术；在手机65项关键技术中，我国企业掌握专利的有33项。

　　在探讨跨国公司对于中国技术发展中的影响时，不能把体现在产品上的技术同能够开发、设计和生产这些产品的技术能力混为一谈。据跨国公司研究中心调查，进入中国的绝大多数著名跨国公司按照合同都认真地转让了技术，而且这些转让的技术绝大多数是先进技术。问题在于，一些行业的中国企业在与跨国公司合作过程中没有通过引进、消化、创新把这些技术转化为自己的技术创新能力。因此中国当地企业处在依赖跨国公司提供技术和不断引进技术被动地位。

　　某些行业出现跨国公司利用优势市场地位限制竞争的苗头

　　一些机构对于跨国公司在中国一些行业垄断的问题进行了调查，跨国公司研究中心认为，垄断是一种行为，即运用优势市场地位限制竞争。

　　瑞典利乐公司（TETRAPAK）在无菌纸包装材料行业已经占有中国市场85％以上份额。该公司向中国饮料行业特别是乳品行业提供了约1000台无菌包装机。无菌包装机为中国饮料行业特别是鲜奶业的迅速发展提供了技术支撑。但是，由于无菌灌装机必须使用专用包装纸的特殊工艺，使得利乐公司形成了强大的市场优势地位。近年来，据国内同类企业提供材料，利乐公司涉嫌通过捆绑销售、维修设备不提供定时定量承诺、与上游专用包装纸供应商建立同盟等方式实际上限制中国当地企业发展无菌包装材料和无菌灌装设备。

　　据2003年的调查，柯达公司在感光材料行业也已经出现利用市场优势地位限制竞争的苗头。按照"98协议，柯达公司投入巨资，全面改造中国感光材料行业，为中国感光材料行业的发展做出巨大贡献。与此同时，柯达公司也得到了相关利益———在中国感光材料行业市场份额超过50％。2001年以来，在3年保护期结束后的3年里，我国感光材料市场没有引进新的竞争者。2003年10月，柯达公司与中国乐凯公司合作，收购了乐凯公司20％的股份，从而进一步扩大了在中国市场的优势地位。

　　值得注意的是，这两家公司市场优势地位的取得并非不正当竞争的结果，而是在特定历史条件下以他们为中国产业发展做出贡献的前提下得到政府支持的市场优势地位。人们不应当在批评其限制竞争的问题时忽视他们对所在行业发展曾经起到的积极作用。

　　中国加入WTO以来，跨国公司在中国投资经营环境越来越宽松。许多跨国公司通过建立地区总部和设立运营中心而逐步实现集团化，其竞争实力明显加强。跨国公司利用其市场优势地位限制竞争的能力将进一步加强。如果我们忽视这个问题，放任跨国公司竞争就不可能建立和完善社会主义市场体系。显然，如何反对垄断建立健康的生产竞争秩序已经成为我国完善社会主义市场经济体制的重要问题。

　　而抑制跨国公司垄断的措施主要是运用市场经济规则，引进新的竞争者，保护弱小的竞争者，形成公平的比较充分的竞争。与此同时，需要加快反垄断立法。当然，反垄断不是针对外国跨国公司，而是针对垄断行为，包括内资企业的垄断行为。

　　招商引资的恶性竞争导致优惠政策泛滥

　　当经济发展思路偏离科学发展观时，招商引资成为片面追求GDP增长的捷径。恶性引资竞争使得外资工作在一些地方偏离了科学的发展观。

　　一些地方各种额外的优惠政策以国家、集体和农民利益为代价。来自国务院五部委的检查验收信息表明，截至2004年6月，全国30个省（自治区、直辖市）共清理出各类开发区6741个，规划用地面积3．75万平方公里。对各类违规设立的开发区加大清理整改力度，据不完全统计，全国已撤销各类开发区4735个，占开发区总数的70．2％；核减开发区规划用地面积2．41万平方公里，占原有规划面积的64．4％。

　　最近，媒体披露云南省引进金光纸业项目出现毁林圈地的后果。在强调科学发展观的今天，这一项目理所当然引起人们的关注。金光集团的这个项目，在云南立项之初就遭到专家们的激烈反对。而该集团为期两年的林基地种植项目刚刚实施完，2004年4月，国家林业局就要求整改"森林资源管理中存在的问题"。这个项目存在砍伐现存自然林木再造人工林木的问题。

　　优惠政策泛滥带来的招商引资高投入高消耗显然不利于可持续发展。在宏观经济调控中，这些问题理所当然应当得到纠正。

一直欣赏这样一种爱情：没有太多的轰轰烈烈惊天动地，有的是象流水一样绵延不断的感觉；没有太多的海誓山盟花前月下，有的是相对无言眼波如流的默契......这该是一种"执子之手，与子偕老"的感觉吧，在陌生的人群中，在迷失和彷徨间，你却始终安详而从容——因为你知道，冥冥之中，自有一双属于你的双手，它们紧紧地握住你，陪你走过所有的阴天和所有的艳阳天，直到一生一世。

　　


　　在我们平凡的生命里，本来就没有那么多琼瑶式的一见钟情，没有那么多甜蜜得催人泪下、痛苦得山崩地裂的爱情故事：在百丈红尘中，我们扮演的是自己，一些平平凡凡的生生死死的普通人。于是我们珍惜爱情，珍惜迎面而来的、并不惊心动魄的感情。

　　

　　在这种爱情故事里，男主人公和女主人公不一定是要一见钟情的，最初他们可能会象陌生人一样擦身而过，象最平常的朋友一样，见面只打一声招呼，笑一笑，然后远去。之后有一天，在暮色里，你忽然发现她的背影竟是如此的让你心动；一种让你心疼的怜惜就这样不经意地撞中了你，你这才发现，不知不觉地，习惯了擦身而过的她已经走入了你的生命，于是你们就开始了一段美丽的爱情。

　　

　　爱情都是美丽的，虽然你们的爱情或者并不动人；恋爱中的人们都是美丽的，虽然你们或者都很平凡。舒婷描绘过这样一道风景：大街上，一个安详的老妇人和一个从容的老人微笑着，从不同的方向面对面地走近，走近；然后是微笑着，鼻间顶着鼻间地站着，双手紧紧地系在一起，身后西下的阳光把他们的头发和笑容染成一片暖暖的黄，身旁的人们被他们的幸福染成一片温暖。

　　

　　起初你们还在怀疑这种爱情，因为它毕竟不象当初设想的那样完美、那样精致、那样浪漫。那只是淡淡的一种感觉，没有大喜也没有大悲，没有九百九十九朵玫瑰也没有魂断蓝桥——只是一种手牵着手，并肩漫步的感觉。他们说婚姻是一座围城，进去了的想出来；而你们就这样手牵着手，坦坦然然地一起走入围城里，互相扶持着，把许许多多毫不动人的日子走成一串风景。这么多年了，回忆起来，所有平凡的片段，所有曾抱怨过、曾怀疑过的时光其实是生命中最温馨的篇章；所有淡淡的日子，其实都是象"空山灵雨"一样，淡得韵味绵长。

　　

　　执子之手，与子偕老。这该是一种并肩站立，共同凝望太阳的升起、太阳的落下的感觉；该是一种天变地变情不变的感觉。

　　

　　他们说时间可以冲淡一切，可总有些东西是地久天长海枯石烂的。天上比翼，地上连理，总有一种爱情，是象山一样执着，象海一样深沉，象天空一样广阔的。在下雨的时候，你在车站孤伶伶地望着分飞的雨线，你的心情是无可奈何的沉郁。这时从旁边伸过一把伞来，为你遮住了分飞的雨丝和阴暗的天空；你不用回头，便知道是如山如海如蓝天的他正站在你的旁边了，便有一种极温暖极踏实的感觉涌上心头：雨丝就让它分飞吧，天就让它阴暗吧，此时你已有了一把伞，而你的心情也因此而阳光灿烂。

　　

　　他们说时间可以让一切蒙上灰尘，可总有些东西是历久常新的。牵在你的手中，所有的人生、所有灿烂或不灿烂的日子都变得崭新而明媚。时光它总是在不停地走，回首之时不觉以是满身尘垢；你却仍然愿意蒙上眼睛，毫不保留地把双手都交给这生生世世的恋人......

　　

　　执子之手，与子偕老。当你哭泣的时候，有人陪你伤心，倾听你诉说，为你抚平凌乱的发和憔悴的颜容，告诉你明天依旧阳光灿烂；当你笑容明媚的时候，整个世界都和你一起明媚，而他静静地站在一旁，微笑着看着你和阳光一般地灿烂......

　　

　　这该是一幅两个人同撑起一方天空的风景，象两棵独立的大树，你们共同撑起一方天空，枝叶在蓝天下盛放，树根在地底下相互扶持。风也罢霜也罢，雨也罢雪也罢，执子之手，每一刻都是如此的美好，每一刻都是一首动人的情诗，每一刻都值得用所有的时光去回味......

　　

　　——也许也不回味，只是紧紧握住你的手，什么话也不说，慢慢地陪你走过今生今世，来生来世......

清晨居然早早的醒了,同室说我是睡多了.很冷的冻头,把取暖器打开,还是睡不着,就起来了.
最近有点感冒了,所以索性放松自己了,成天最多的就是睡觉了.但是,却发生了很多有意义的事情. 年底了,又要考试了, 还是要准备的,至少也是一件事情.年底了,明天是圣诞eve, 不久又是元旦了,我是决定不过了. 过一个安静的节日, 酝酿未来更幸福的节日吧, 我相信会有的. 感冒渐渐好了,就象什么事情,你不断的努力和期待,终于会有结果似的. 同室的研究也有了喜人的成果, 真为他高兴. 年底了,该是收获了. 今天开始决定继续我的研究工作,已经停下来有2周了,该开始了. 今天心情非常好, 很奇怪.也许是自己的乐观的心态吧!

通过电子邮件发送广告的公司面临着一条前途光明但又危险的道路，任何错误(比如把电子邮件发送给一个并不需要的顾客)都可能会在一夜之间毁了公司的声誉。然而，如果公司对于电子邮件的使用恰到好处的话，它不仅能够建立起与客户的联系，还可以获得超额利润，并且，其所花的费用仅仅是直接邮寄所花费用的一小部分。
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作者：菲利普·科特勒  2004-12-9 9:16:03

博客中国(Blogchina.com)      原始出处： IT时代周刊 【原文地址】

越来越多的公司开始采用Email营销模式，因为电子邮件营销可以带来许多看得见的好处——因特网使营销人员可以立即与成千上万的潜在的和现有的顾客取得联系。研究表明，80%的因特网用户在36小时内会对收到的电子邮件做出答复，而在直接邮寄(简称直邮)活动中，平均答复率仅为2%。同时，与在线营销的其他方式相比，电子邮件是一个无可非议的赢家，通过"点击通过率"这一指标可以充分体现出来。每当用户连接到公司的主页或销售站点时，就发生了一次点击通过——无论他们是观看了一个站点的窗口广告，还是发送了一个电子邮件。旗帜广告的"点击通过率"已经降到了1%以下，而电子邮件的"点击通过率"则达到80%；再有一项就是成本，纸张、打印、邮寄的费用都很贵，而且一年比一年更贵(微软公司平均每年要花7000万美元用于直邮)，现在，微软每个月要发送2000万份电子邮件，但花的费用要比直接邮寄少得多。 　　然而，发送电子邮件需要注意一些因素。为了达到一个较高的"点击通过"率，或者为了让电子邮件的接收者们尽快做出答复，营销人员必须遵循电子邮件营销的一个基本规则：征得消费者的同意。例如，作为一个在网络上进行直接营销的先驱者，扬扬迪尼(Yoyodyne)公司的(已经被雅虎收购)总裁塞思·戈丁(Seth Godin)甚至提出了以征得客户允许为基础的营销模式(Permission-based Marketing)。戈丁认为，消费者厌烦了那些他们不想要的营销广告。通过利用因特网的人机对话功能，让消费者决定他们需要得到什么样的电子邮件，而使用征得消费者允许为基础的营销将使它得到好处。戈丁把"以征得消费者许可为基础的营销"比作约会：如果公司在与消费者的第一次接触中就表现得很好，这就会增进消费者对公司的信任并促使他们接受公司以后所提供的各种服务。 　　艾米加(Iomega)公司在其电子邮件营销中成功地利用了以"征得消费者许可"为基础的营销方式，该公司主要销售计算机外围存储设备(如Zip驱动器)。艾米加公司开展了多次电子邮件营销活动，每次都是以已登记的顾客为基础开始的。从它的选择清单中，艾米加仅向那些允许艾米加公司向其发送电子邮件的顾客发送电子邮件。通过把目标集中在那些愿意收到这些电子邮件的顾客身上，公司可避免在因特网上遭到拒绝，并且增加其收到答复的概率或者增加其销售额。 　　鉴于消费者对收到大量的垃圾邮件感到愤怒，他们总是把它们删除到垃圾箱里。这些愤怒的消费者甚至可能会在网上进行反击，他们只需很快地发一份电子邮件给他的朋友们，给该公司服务名单上的所有人，或者给其他Web站点上的用户，或者是建立他们自己的Web站点来反对该公司，这样一个愤怒的消费者几乎可以立即让那个冒犯的公司名誉扫地。因为这个原因，那些有效利用电子邮件进行营销的公司不仅让愿意"进来"的用户"进来"，而且每一次当他们要"出去"时，也让他们"出去"。 　　以下是电子邮件营销人员中的先驱者们所遵循的其他一些重要的准则。 　　1、给顾客一个必须做出答复的理由。 　　扬扬迪尼公司使网上冲浪者们有强烈的欲望去读这些电子邮件广告和网上广告。创新的直接营销公司利用电子邮件形式上的小游戏、清道夫搜索清除和瞬间就知道输赢的活动来吸引顾客。用户的目的是为了争夺产品，如一次去加勒比海的旅行或者是一袋金子。 　　2、使你的电子邮件的内容个性化。 　　网络使公司能够根据顾客过去的购买情况或合作情况，将其发送的电子邮件的内容个性化。同时，顾客也更乐于接受个性化的信息。电脑书店亚马逊(Amazon.com)的站点通过顾客的购物历史记录向那些愿意接受建议的顾客发送电子邮件并提出一些建议，而赢得了许多忠诚的客户；IBM公司的"聚焦于你的新闻文摘"站点将有选择的信息直接发送到顾客的电子邮件信箱中......那些同意接收新闻信件的顾客可以从一个有兴趣的话题概况清单中选择他们所有的内容。 　　3、为顾客提供一些他从直接邮寄邮件中所得不到的东西。 　　直接邮寄活动需要花费大量的时间去准备、实施。因为电子邮件营销的实施要快得多，所以它们能够提供一些对时间敏感的信息。例如，网络上的一个旅游站点如旅游城(Travelocity)不断向顾客发送被称之为票款手表(Fare Watchers)的电子邮件，它提供最后一分钟的廉价机票。 　　如果营销人员根据所有这些规则来从事其营销活动，他们很可能使电子邮件成为最热门的新型营销载体之一。 　　菲利普·科特勒： 　　被公认为现代营销学之父，创造了完整的营销理论，培养了一代又一代美国大型公司的企业家。在美国超大型跨国企业的成长中，科特勒作出了巨大贡献。 　　目前，科特勒是美国西北大学凯洛格管理研究生院的杰出教授，他曾获芝加哥大学经济硕士学位和麻省理工学院经济学博士学位，以及哈佛大学数学博士后和芝加哥大学行为科学博士后。

 作为小公司的负责人，你是不是经常感到孤立无助，欲振乏力，甚至是六神无主？不要到处去找原因了，答案就是你的头脑出了问题，注意力不集中，思考不能深入，对外部世界产生了认知上的模糊，你的思想被环境所迷惑了，再也无法正确地决策和有效地执行。作为一个管理者，你走到了一个危险的境地：你不能控制自己，也控制不了整个公司。
    必须把自己从这种状态中拯救出来！从而拯救整个公司！



       如何做到这一点？
    第一步：收心。首先你必须控制你的心和你的头脑，不要让它再四处游荡，而是回到你的身体里面来。你的眼睛看到什么，就要看明白；你的双足站在哪里，就要站稳了；你的耳朵听到什么，就要听清楚。你的双手正在做什么，那就加紧干。让你的心回来吧，忘掉那些不切实际的空想，和你的五官四肢一起开始工作！
    第二步：思考。或许你藐视那些教材里面的精神激励法，因为你已经成了一个十分冷静而现实的人。但无论如何，你必须让你头脑运动起来，给它以激情和冷静的双重训练。这在任何时候都是必须的。不然，它就会退化僵硬而变成木板一块。为什么新客户开拓如此之难？对于这个问题，你有想过，可是你有深入下去吗？抽过多的烟真是一个坏的心理习惯！抽烟可以帮助思考，也一样可以让思考表面化。有的问题，是有相当的难度，但不管多难，哪怕是焦头烂额，粉身碎骨，也要去思考。
    第三步：抓要害。你的头脑已经开动起来了，可问题多多，千头万绪，这个时候你要学会抓要害问题，也就是分清主要矛盾和次要矛盾。小公司的主要矛盾是激烈的市场竞争和弱小的自身实力之间的矛盾。对此我们有必要避开一些大的企业，避免和其正面竞争，专找市场的空档进攻，以100％的凝聚力对抗大企业1％的弱点。次要矛盾是公司内部管理基础的建设问题，管理基础的建立有几个要点，一是对现状的评估，具体说就是对工作的纪录和分析。这一点很重要，是基础的基矗可以采用一些量化的指标，比如准客户率，客户利润率，工作周报，月报等方式。好了，我们对现实已经有了主体的把握，接下来就是设定目标。小公司最容易犯的错误是没有目标，或者说是没有可行的目标！！！有目标而不可行和没有目标同样可怕！有了正确的目标，那么一定就要贯彻到底，把它作为工作的动力，绝不能朝三暮四。
    结果有两种，一是目标实现，二是实现不了，怎么办？不管怎样，都还得要靠大脑去最终解决问题。所以我认为绝大多数成功者，都是依赖他的思考而成功的。只有大脑，才是真正的财富宝库！
    以上是我在深圳创办自己的小公司一年半以来的一些体会，其中也遇到很多困难，但感觉比打工还是强多了，我认为正确的方法加上勤奋，大部份人都会取得成功。希望其它也在创业的朋友将自己的经验拿出来分享。